微信公众号
海底捞—— “非典”期间，海底捞跟所有餐饮一样陷入没生意的地步，更不用说多人共一锅的火锅餐厅。但海底捞面对“非典”的反应却是——推出火锅外卖服务，一举攻陷受困于家中的群众们的心，还被国家看上了——作为“非典”期间餐饮行业的创新案例上了《焦点访谈》，央视的专题报道直接给海底捞开启了第一波排队热潮。 海底捞的外卖事业也是多年后餐饮们的第二春，然而连外卖都还不常见的2003年，“外卖火锅”的概念跟“一人一锅”一样是超前的。 如果说，呷哺呷哺是终于等来了春天，那海底捞就是目光毒辣，跟他们的牛油锅底一样辣。
渡过“非典”难关的呷哺呷哺、海底捞如今相继上市，相比起利用外卖和一人一锅就能度过难关的2003年，在移动互联网的进程已经非常成熟的今天，显然已经行不通。即便是乱世出枭雄也始终是少数，在大环境之下，餐饮们还是大致相同——难。
哪些企业能够在疫情之下存活？在疫情之后增长？在研究一大波成功熬过“非典”并增长迅速的餐饮巨头后，我们发现餐饮行业都存在着“硬伤”。
“硬伤”有三：
硬性成本压缩
多元业务发展
数字化帮助精细化运营
以下——
不难发现传统行业（线下为主的行业）本来就处于劣势中的劣势——但海底捞凭借外卖得到市场份额，而同样也是在“非典”期间发家的学而思，则从线下转向线上，发现了吗？他们的“面积”一个比一个小了——外卖，有厨房就行了；线下到线上，不占位置。 教育行业更是身体力行地在日后的发展中证明线上教育的重要性，虽然餐饮行业最终避免不了场地问题，但缩减占地面积在艰难时期/未来是一个明智举措，开展外卖业务更是。 以呷哺呷哺为例，虽然在“非典”之前呷哺就已经是一人一锅，一个座位、一个厨房，面积相对更小，但非典之后，呷哺的行动才是关键——更积极缩减线下成本，其中就包括推动数字化改革（顾客自助下单、结账等）以减少门店服务人员，提高营运效率。如今看，呷哺门店普遍只有2-3个服务人员，同时服务25人左右，坪效十分高。当别的商家以翻桌率为标准的时候，呷哺呷哺用的是更为苛刻翻座率，表现不俗。 有数据显示，呷哺坪效巅峰时期可达2万元，与国际餐饮集团肩并肩。 租金、人工等硬性成本的缩减，显然会为企业减免巨大的损失（越大的企业越是如此），在危机来临之时，每一分钱都有可能成为压垮骆驼的那一根稻草，也有可能成为救命的稻草。 多元业务补救资金缺口 增加收入来源 在缩减线下成本同时，呷哺积极开展线上业务（外送等），也开启多元化发展，如火锅周边产品在线上商城出售。做同样事情的不止呷哺，还有海底捞。 “新冠”之下，呷哺呷哺、海底捞这种大型餐饮企业纷纷暂停线下业务，然而线上业务并不受影响，对于十亿百亿的大型餐饮企业而言，线上业务的收入的确不值一提，但对于小型企业而言呢？ 与线下商家呈相反景象的是线上商家的火爆，线上商城基本不受影响，昨天，盒马鲜生“接收”西贝莜面村“待业”员工的新闻肯定会让99%的线下商家艳羡不已：一边是苦苦挣扎，一边是如火如荼——我恨！当初没搞线上业务！ 表面是火锅店，海底捞背地里还是一个业务涵盖科技研发、人力资源培训、食品供应链管理、新型线下餐饮服务的...跨行业集团——海底捞旗下子公司包括但不限于颐海调味品公司（海底捞底料供应）、海海科技公司（开发海底捞APP、系统、游戏等）、微海咨询公司（前身为海底捞人事部，后独立成为为连锁企业提供咨询服务的公司）等等等等，把诸如数字化、人力资源、供应链、服务等成本环节转化为利润，供给自身同时也赚别人的钱。 多品牌战略、多元化发展是分散投资——最基本的，线下商家开启线上业务，起码能“补救”线下资金缺口，这也是目前最简单的“多元发展方式”之一，有手机就能办成的事情能有多难？既然都已经拥有线下门店了，线下门店不能开，通过网络把产品送出去，也是一种折中的方式。 多元化尤其被海底捞发挥到了极致，哪怕有天不开火锅店了，海底捞也还能去做别的吧？虽然海底捞不开火锅店是不可能的，但“也还能去做别的”也是大实话。像海底捞一样开展多行业业务固然是不可能，毕竟海底捞体量摆在那，但于小商家而言，不同业务互补不足，在艰难时期，无疑是雪中送炭。 “新冠”风波之下，有周转余地的企业，无疑会比单一发展的企业更快走出危城。 海底捞虽不似呷哺呷哺的场地、人员少而精，但在扩大外送服务、餐厅数字化、调料业务、供应链业务方面是如出一辙，甚至更为出色。 尤其在数字化方面，海底捞的会员系统以及用户数据挖掘十分出色，其旗下子公司海海科技也以开发增加用户与商家之间的粘性的游戏、系统等为主要业务。如“嗨嗨游戏”利用场景游戏与社交，帮助商家黏住顾客、运营会员。体验过海底捞会员服务的人都会感觉“舒适”，线上线下数据打通、多种方式玩转会员积分等，用户体验极好。 餐饮行业的未来是数字化的，也是技术的。 海底捞位于北京的海底捞智慧餐厅，有传菜机器人、智能配锅（根据消费者需求订制专属口味锅底，系统会为顾客建立专属的锅底档案）、后厨自动化生产（智慧总厨大脑,实时监控、管理，维护整个无人后台的运行）等等黑科技，从点单到配菜到上桌，实现后厨自动化生产，可以节约后厨近37%的人力成本。 “餐饮行业最大的问题应该是技术”海底捞创始人张勇如是说。利用大数据和技术拉近与消费者的距离、降低人力成本、提高效率，这是海底捞一直在做的事情。 专家预言，“新冠”有可能持续数月，一旦“新冠”过去，如何马上打开市场？经过多月的闭店，消费者的意愿如何？应该作给出哪些反应？ 或许谈“新冠”过去还言之尚早，那当下，你还能通过哪些手段找到消费者？还能做哪些举措打开销路？答案肯定是互联网，即便是基本的企业数字化——（举个例子）开个公众号、抖音或是小红书，必须有吧？呷哺呷哺的摇一摇活动一个月获客60万，还不足以成为数字化改革的理由吗？ 复习一下，疫情之下，企业需要如何去面对？
